Корпоративная культура и инструменты внутрикорпоративных связей с общественностью

1 Понятие и виды корпоративной культуры

Как уже отмечалось, фактором, определяющим основные направления внутренних связей с общественностью, является сложившийся в организации тип корпоративной культуры.

Существует множество определений корпоративной (организационной) культуры.

Так. В. А. Спивак считает, что «корпоративная культура — это набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий» [см.: Кривоносов, Филатова, Шишкина, 2010, с. 32].

По мнению Э. Г. Шейна, «организационная культура — это комплекс базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и предавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных систем» [Шейн, 2002, с. 10].

О. Г. Филатова определяет корпоративную культуру как «совокупность ценностей, норм, мнений, которые отражаются в поступках сотрудников на всех уровнях организации и образуют неписанный кодекс поведения» [Филатова, Летуновский, 2010, с. 109].

В работе «Паблик рилейшнз: связи с общественностью в сфере бизнеса» приводится следующее определение корпоративной культуры: «принимаемые основной частью коллектива организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, распоряжения и нормы, лежащие в основе отношений внутри организации и за ее пределами» [Паблик рилейшнз, 2001, с. 211].

Первые правила корпоративного поведения сложились в профессиональных сообществах еще в средневековых гильдиях, причем нарушение этих правил могли приводить к исключению из членов сообщества.

Сам термин корпоративная культура появился в Х1Х в. Он был введен немецким фельдмаршалом Х. Мольтке для характеристики отношений в профессиональной офицерской среде.

Систематическое изучение корпоративной культуры обычно связывают с именем Э. Мэйо. В ходе пятилетнего эксперимента (1927–1932 гг.) выяснялось влияние на производительность труда работников самых разных факторов. Выводы Мэйо о необходимости «осмысленной жизни для индивидов в компании», развития «чувства групповой сопричастности» на основе общих групповых ценностей явились толчком для дальнейших попыток изучения потребностей и поведения работников с точки зрения культуры их организации.

В 50-е годы известный американский социолог М. Далтон провел исследования в десятках крупных и средних фирм США и Канады на предмет изучения естественного возникновения культур и субкультур, связанных с различными потребностями работников, и обобщил результаты своих исследований в книге «Человек, который управляет».

Практически одновременно с Далтоном группа английских социологов из Тавистокского института провела детальное исследование организаций как культурных систем.

В 1969 г. в США вышла книга, написанная группой исследователей из Корнельского университета во главе с Х. Трайсом, посвященная различным производственным традициям и обрядам.

На рубеже 80-90-х годов феномен организационной культуры оказался в центре внимания большого круга исследователей. В начале 80-х годов были изданы известные книги-бестселлеры

«Теория Z» Уильяма Оучи и «В поисках эффективного управления» Тома Питерса и Роберта Уотермана. В них среди прочих присутствовали положения о том, что организационная культура является важным фактором экономической эффективности фирмы, а также ее адаптации к внешней среде.

В 1982 г. увидела свет ставшая весьма популярной книга экспертов Бостонской консультационной группы Т. Дила и А. Кеннеди «Корпоративные культуры».

Несколько позже появились две объемные, ориентированные исключительно на узкий круг специалистов работы В. Сате и Э. Шейна, полностью посвященные проблематике организационной культуры.

Занимаясь анализом корпоративной культуры, Шейн еще в 1981 г. разработал схему иерархии уровней организационной культуры. Эта модель, усовершенствованная им в 1983 г., до настоящего времени является весьма популярной, широко цитируемой и заслуживает более детального освещения.

Согласно Шейну, познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», «символического», уровня, или уровня артефактов, включающего в себя такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, конкретные наблюдаемые действия людей, стиль, воплощаемый в одежде, в манере общения, в эмоциональной атмосфере, в мифах и историях, связанных с организацией, описание принятых ценностей, планировка и оформление помещений организации, корпоративные праздники и церемонии и т. д., т. е. все, что можно ощущать и воспринимать органами чувств. Характерная особенность данного уровня культуры состоит в том, что его достаточно просто наблюдать, но крайне сложно интерпретировать без знания других уровней.

 

На втором, «подповерхностном», уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение явлений первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер, они нередко непосредственно формулируются в программных документах организации, являясь основными ориентирами в ее деятельности. Как правило, они формируются руководством организации и доводятся до сведения всех сотрудников. Автор отмечает, что не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации. Второй уровень получил у Шейна название

«организационная идеология», особенно в нем подчеркивается роль жизненного кредо лидера компании — создателя или преобразователя ее культуры.

Исследователи часто ограничиваются анализом элементов этого уровня, так как исследование (и тем более управление) на следующем уровне весьма затруднительно.

Третий, «глубинный», уровень включает в себя новые (фундаментальные) предположения, которые трудно осознать даже самим членом организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации, Шейн выделил базовые представления о характере окружающего мира, реальности человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений, отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства.

Итак, Э. Шейн предлагает вести анализ организационной культуры в следующей последовательности: видимые организационные структуры и процессы (артефакты), стратегия, цели, философия (провозглашенные ценности), подсознательные, представляющиеся чем-то самоочевидным убеждения, особенности восприятия, мысли и чувства (базовые представления) [Шейн, 2002, с. 36].

Если говорить об истории изучения корпоративной культуры в современной России, то следует отметить работы О. С. Виханского и А. П. Наумова [2006], А. и Э. Капитоновых [Капитонов, Зинченко, Капитонов, 2005], Т. Персиковой [2003], а также О. Родина, И. Грошева, В. Спивака, Ф. Шаркова, В. Козлова и ряда других авторов.

Систематизируя исследовательские идеи зарубежных и отечественных авторов, Л. В. Минаева предлагает выделить ряд подходов к пониманию корпоративной культуры. «Первый определяет ее как продукт „естественного развития организации“, т. е. корпоративная культура, с точки зрения этого подхода, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей. Второй, наоборот, подчеркивает искусственность корпоративной культуры, которая является результатом сознательных действий людей и их рационального выбора. Третий утверждает, что корпоративная культура — это „смешанная“ естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы.

Последний подход представляется наиболее обоснованным, особенно если принять во внимание целенаправленную деятельность внутрикорпоративных связей с общественностью по формированию, развитию и продвижению корпоративной культуры. Данный процесс, конечно же, учитывает уже сложившиеся отношения в коллективе, существующий стиль руководства и т. п.» [Минаева, 2010, с. 61].

Минаева считает, что следует выделить и основные направления воздействия корпоративной культуры на поведение членов организации, а также функции корпоративной культуры.

К направлениям воздействия корпоративной культуры следует отнести следущие:

—   понимание культуры позволяет работникам понять историю компании и текущий подход к работе, тем самым она формирует у персонала сознательное отношение к труду;

—     культура помогает формировать у сотрудников лояльное отношение к организации, что способствует повышению производительности труда;

—    культура помогает контролировать поведение сотрудников и предотвращать нежелательные поступки, что снижает риск кризисных ситуаций.

 

Основные функции корпоративной культуры заключаются в:

—   идентификации, формирования миссии и имиджа компании;

—   формировании отношения к окружающему миру, а также верований и мифов корпорации;

— создании и поддержании ценностей и норм корпорации;

—  воспроизводстве сотрудников определенного типа, признании их заслуг и награждении [Там же, с. 62].

Итак, корпоративная культура — явление, с одной стороны, весьма многогранное, включающее в себя разнородные и разнообразные элементы, с другой — уникальное: не существует одинаковых культур, каждая культура своеобразна. Эти характеристики организационных культур (многогранность и уникальность) не могли быть обойденными вниманием в различных их классификациях и типологиях, осуществлявшихся по весьма неоднородным основаниям.

Так, принято выделять объективную и субъективную корпоративные культуры (правильнее было бы говорить о двух аспектах единой культуры). Субъективная организационная культура содержит разделяемые всеми сотрудниками ценности, убеждения, ожидания, этические нормы, восприятие организационного окружения. Сюда же относится ряд элементов духовной части

«символики» культуры: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные обряды, ритуалы и табу, восприятие языка общения и лозунгов. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т. е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением: здание компании и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, применяемые технологии, цвета, одежда и т. д. Всё это отражает в той или иной степени ценности, которых придерживается организация.

Иной подход предлагает различать понятия декларируемой и реальной культуры. Первая существует в виде программных документов организации (годовые отчеты, официальная миссия компании, выдвигаемые ею лозунги и т. д.) и представляет собой желательное состояние вещей. Реальная культура может быть как близкой по духу декларируемой, так и резко с ней контрастирующей, что может закончиться острейшим конфликтом.

Корпоративная культура организации не монолитна. В ней могут быть выделены доминантная культура, субкультуры и контркультуры.

Доминантная культура определяет основные базовые ценности организации, правила и нормы поведения.

Субкультура представляет собой набор символов, убеждений, ценностей, норм, образцов поведения, отличающих то или иное сообщество или какую-либо социальную группу. Отметим, что субкультуры отличаются от доминантной культуры, но не противостоят ей. Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находится в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других структурах организации. Обычно это происходит в субкультуре центрального аппарата организации. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-либо из групп одновременно с отдельным набором других ценностей для себя. Такое можно наблюдать на периферии организации, таким образом происходит приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

Контркультуры достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достичь. Среди них могут быть выделены следующие виды:

—  прямая оппозиция ценностям доминирующей культуры;

—  оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

—   оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых организационной культурой [Виханский, Наумов, 2006, с. 333].

 

О. С. Виханский и А. И. Наумов предлагают выделять сильные и слабые организационные культуры.

Сила культуры организации определяется тремя моментами:

— «толщина» культуры;

— степень разделяемости культуры членами организации;

— ясность приоритетов культуры [Там же, с. 338].

«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками, сильная культура тем «толще», чем большим количеством персонала разделяются ее основные положения, чем более четко определены приоритеты, влияющие на поведение в организации.

Однако сильная культура не только создает преимущества для организации. Она может стать серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре всегда вначале слабее. Поэтому оптимальным вариантом считается наличие умеренно сильной культуры в организации.

Характерным признаком сильной культуры является также то, что основные представления о том, как относиться друг к другу, являются бесспорными. Сильные культуры характеризуются более широкой областью общности предположений и ценностей, чем мотивы, не связанные с культурой.

Организационные культуры считаются слабыми, если они раздроблены и не связаны убеждениями и общими ценностями. Слабую культуру можно распознать на основе следующих симптомов:

а) отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определенной области, определенной ситуации или в определенном деле. Распространяется беспомощность, спасение ищут в постановке краткосрочных производственных целей, долгосрочные цели отсутствуют, необходимость определения философии организации игнорируется;

б) в целом имеются представления о ценностях и убеждениях, но не существует согласия по поводу того, чтó в настоящий момент является правильным, важным и действенным. Это состояние превращается в осложняющуюся проблему тогда, когда руководство организации не проявляет решительности. Противоречия накапливаются и продолжаются на нижних уровнях организации. Следствием этого могут являться «войны» между заместителями и скрытая борьба между «сильными на предприятии»;

в) отдельные части организации не способны прийти к согласию между собой: представлены в основном различные точки зрения, отсутствует цельная картина;

г) ведущие фигуры действуют, скорее, демотивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является действительно важным. Это может, например, означать, что руководящие кадры принимают неосознанно смешанные, противоречивые решения. В идентичных случаях они реагируют по-разному: в случае успеха превышение полномочий сотрудником поощряется как предприимчивость, в случае неудачи — наказывается как недисциплинированность.

Ряд авторов считает, что базовыми составляющими организационной культуры являются национальная культура, культура бизнеса и бытовая культура. По первым двум основаниям выделяют два наиболее общих класса типологий корпоративной культуры — национально ориентированные и управленческие [Там же].

В национально ориентированных типологиях организационной культуры базовым параметром являются особенности национальных культур, определяющие различия в культурах отдельных организаций. Первыми базовыми типологиями этого класса стали американская (европейская) и японская.

Образцом национально ориентированной типологии корпоративной культуры является классификация, предложенная голландским ученым Г. Хофштеде. Основываясь на данных, полученных в результате изучения различных национальных культур, он получил набор критериев для сравнения их организационных культур. Эти критерии также называют «факторы-ценности», которые могут проявляться в разных культурах с различной силой. Сочетание таких проявлений делает культуру отдельной страны, при всей ее неповторимости, вполне сравнимой с другими культурами. Для сравнения культур организаций разных стран Хофштеде выделил пять «факторов-ценностей»:

— дистанция власти;

— индивидуализм;

— мужественность;

— стремление избежать неопределенности;

— долгосрочность ориентацией.

Дистанция власти характеризуется степенью неравенства между людьми в организации. При постановке задач и выборе средств их разрешения в каждой организации существует определенная степень одобряемого неравенства статусов сотрудников.

Критерий индивидуализм (противоположность — коллективизм) характеризует степень интеграции людей в различные группы как на работе, так и вне ее. Если преобладает коллективистская культура, то организация несет бóльшую ответственность за своих сотрудников, чем в случае превалирования индивидуалистических ценностей. Это связано с тем, что коллективистская культура предполагает бóльшую эмоциональную зависимость индивида от организации.

Фактор мужественности (противоположность — женственность) отражает наличие мотивов у работников организации для достижения цели. Мужественность предполагает ориентацию личности на жизнь ради работы. Женская культура, напротив, нацелена на работу ради жизни. Мужественность организационной культуры подразумевает поощрение конкуренции между сотрудниками, а также зависти как сильного мотивирующего фактора.

Стремление избежать неопределенности является нежеланием рисковать. Данный фактор связан прежде всего с различной степенью социальной защиты населения (пенсионное, медицинское страхование, размер различных пособий и др.) в тех странах, где Г. Хофштеде проводил исследование, и страхования рисков в бизнесе.

Фактор долгосрочности ориентации необходим для идентификации культур организаций в различных странах. Данный критерий появился в результате сравнения японского и американского методов управления. Впоследствии он стал отражать особенности развития отдельных экономик (склонность к сбережениям, сроки стратегических планов компаний, особенности инвестиций), а также особенности восприятия действительности у различных народов (отношение к прошлому и будущему).

К управленческим типологиям корпоративной культуры можно отнести те, в рамках которых в основу сравнения положены механизмы распределения власти, структурные характеристики, преобладающие стили руководства и стратегии построения бизнеса.

Наиболее известной среди подобных типологий является типология американского социолога С. Ханди. Она удобна тем, что предоставляет возможность сравнивать организации, действующие в одной стране, отрасли или регионе. Организационные культуры в данном случае сравниваются на основе сочетания особенностей структурного строения и этапов жизненного цикла организаций, личностных ориентаций работников, а также некоторых маркетинговых характеристик [Минаева, 2010, с. 66].

В рамках классификации, предложенной Ханди, существует четыре типа корпоративной культуры.

  1. Культура власти (культура Зевса). Ее ценностями являются: власть, контроль, признание. Эта культура характерна тем, что власть принадлежит лидеру, контролирующему буквально все процессы в организации. Изображением ее структуры является паутина, в центре которой находится паук, по своему усмотрению дергающий за все возможные ниточки и приводящий тем самым всю систему в некоторое движение.

Чаще всего такого рода культура складывается в молодых фирмах, где организатор бизнеса берет на себя все властные полномочия. Положительным качеством культуры власти является быстрая реакция на внешние изменения и четкое исполнение принятых решений.

Главной проблемой культуры власти является рост бизнеса, так как с ростом численности персонала увеличивается риск возникновения кризисной ситуации в связи с тем, что культура власти перестает быть адекватной. Появляется необходимость заменить ее другой культурой.

  1. Культура роли (культура Аполлона, бога разума и красоты). Она является наиболее подходящим типом культуры для преодоления проблемы роста. Это бюрократичная культура, ценностями которой являются: безопасность, практичность, полезность, рациональность. Власть в ней принадлежит законам и инструкциям. Ее символом является храм.

Культура роли имеет многоступенчатую иерархию, упорядочивающую отношения между работниками, а также власть внутренних правил и процедур, соблюдение которых должно гарантировать эффективность деятельности организации. Основными целями бюрократической культуры являются долгосрочные разработки и стабильная прибыль.

Культура роли очень инертна и консервативна, что не позволяет ей оперативно реагировать на постоянно меняющуюся ситуацию на рынке.

  1. Культура задач (культура Афины, богини мудрости). Основными ценностями являются: практичность, полезность, накопление богатства. В рамках данной культуры власть принадлежит компетентным руководителям, экспертам в основной области деятельности организации. Изображением структуры культуры задач является матрица, указывающая на равное положение отдельных экспертов и на большое значение горизонтальных связей.

Культура задач способна не только организовывать труд большого количества людей в относительно автономных коллективах, но и адекватно и своевременно реагировать на изменения внешней среды. Главной задачей корпоративной культуры рассматриваемого типа является поиск оптимального соотношения между жесткой субординацией и предоставлением самостоятельности нижестоящим менеджерам.

  1. Культура личности (культура Диониса, бога, олицетворяющего эмоциональное начало и удовольствие). Основные ценности: инновационность, стремление к позитивным изменениям. Организация с культурой этого типа создается не для решения корпоративных глобальных задач, а для того, чтобы входящие в нее люди могли добиться своих личных целей. Символическим изображением культуры личности является рой насекомых.

 

В данном случае персонал состоит из специалистов разного профиля и квалификации, которые могут работать автономно. При этом отношения между сотрудниками являются неформальными [Персикова, 2003].

К. Камерон и Р. Куинн выделяют четыре типа организационных культур, основывающихся на конкурирующих (взаимоисключающих) ценностях.

  1. Иерархическая (бюрократическая). Совместимая с этой формой организационная культура характеризуется как формализованное и «структурированное» место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры — это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.
  2. Рыночная. Организация с культурой данного типа представляет собой место для работы, ориентированной на результаты. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Долгосрочная забота концентрируется на конкурентных действиях и достижении растянутых во времени целей. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки. Важным считается опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке.
  3. Клановая. Формы кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Типичными характеристиками фирм кланового типа являются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними.

Клановая культура характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Она напоминает большую семью. Лидеры мыслят как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах здорового внутреннего климата и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

  1. Адхократическая (от лат. ad hoc — по случаю). Данный тип культуры характеризует динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Эффективное лидерство состоит в умении предвидеть, новаторстве и ориентации на риск. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость постоянной деятельности, производства продукции и предоставления услуг на переднем рубеже знаний. Важной считается готовность к изменениям и встрече с новыми вызовами времени и внешней среды. В долгосрочной перспективе организация акцентируется на быстром росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и оригинальных продуктов и / или услуг [Камерон, Куинн, 2001, с. 68–76].

 

Итак, внутрикорпоративные отношения очень важны для реализации внешних и внутренних целей организации. Важным показателем их эффективности является благожелательное отношение сотрудников друг к другу, а также к руководству организации и, как следствие, улучшение психологического климата в коллективе, рост ответственности и взаимовыручки, снижение уровня и остроты конфликтов. Члены коллектива, объединенные общими традициями, принципами поведения и ценностями в большей степени ощущают свою причастность к делу организации, что является своего рода гарантом успешной работы и основой динамичного роста организации. Все это служит обоснованием необходимости наличия корпоративной культуры в рамках каждой организации как совокупности ценностей, норм, мнений, которые отражаются в поступках сотрудников на всех уровнях организации и образуют неписаный кодекс поведения [Кривоносов, Филатова, Шишкина, 2010, с. 367]. Она создается не только для поддержания внутренних правил жизнедеятельности организации, она также транслируется вовне для укрепления и возвышения собственной репутации в глазах внешней общественности: партнеров, клиентов, конкурентов, органов власти, общественных организаций, соответствуя корпоративным целям, учитывая важные для ее сотрудников корпоративные ценности [Корпоративная культура, 2009, с. 21–30].

 

  

2. Инструменты внутрикорпоративных связей с общественностью

 

Существуют различные попытки классифицировать инструменты внутрикорпоративных связей с общественностью.

Так, М. А. Шишкина всю совокупность социальных практик, составляющих PR, делит на две большие взаимосвязанные группы:

—   устроительный, неинформационный PR — это практики, целью которых являются организация и проведение специальных мероприятий;

—   информационный PR — это практики, ориентированные на работу со средствами массовой информации, называемые также медиарилейшнз, или пресс-рилейшнз [Шишкина, 2005, с. 444].

С. М. Емельянов, классифицируя средства PR по направленности информации, выделяет две группы средств:

—   средства исследования общественного мнения, предназначенные для получения информации об объекте PR;

—   средства воздействия на общественность, предназначенные для создания оптимальной коммуникативной среды базисного субъекта PR.

 

Разграничивая средства PR по характеру источника информации и способу взаимодействия субъекта и объекта, указанный автор выделяет:

1)  средства массовой информации;

2)    речевые коммуникации (устные выступления, переговоры, тексты и т. п.);

3)  Интернет;

4)    специальные события (пресс-конференции, брифинги, презентации и т. п.) [Емельянов, 2005, с. 34].

В наиболее развернутом виде характеристики инструментов внутрикорпоративных связей с общественностью представлены в работах И. Алешиной, Л. Минаевой и Ю. Демина.

И. В. Алешина предлагает выделять печатные средства коммуникации, вещательные средства коммуникации, Интернет как средство внутриорганизационных коммуникаций, личные встречи, визиты, собрания и т. д., мифы и слухи, невербальные внутриорганизационные коммуникации [Алешина, 2003, с. 245–266].

К печатным средствам коммуникации автор относит:

—  листки новостей, газеты и журналы;

—  управленческие коммуникации;

—  книги отчеты инструкции;

—  письма, вкладыши,приложения;

—  доски объявлений.

Несмотря на то что печатные средства коммуникаций испытывают значительную конкуренцию со стороны Интернета и интранета, они остаются актуальными для многих типов организации.

Выпуск печатных средств организационных коммуникаций имеет следующие цели:

1)   поддержка информированности персонала об основных направлениях бизнеса, ориентирах и целях организации;

2)    представление персоналу информации, необходимой ему для профессионального выполнения своих функций;

3)   поощрение работников поддерживать и улучшать организационные стандарты качества, эффективности и социальной ответственности;

4)     признание достижений и успехов персонала [Там же, с. 245].

Периодические новостные публикации организации могут иметь форму простого листка новостей, малоформатной газеты или издания, объединяющего формат газеты со стилем журнала. Основными целями этого типа издания могут являться:

— официальное объявление позиции организации;

—  сообщение информации, значимой для достижения организационных целей;

—  донесение сообщений до специфических целевых групп общественности;

—   передача организации сообщений своими собственными словами, без интерпретации или изменения сторонними участниками.

Часто в такого рода изданиях публикуются анонсы важных мероприятий, проводящихся в организации, поздравления сотрудников и т. д. Принципиально важно, чтобы внутриорганизационные печатные издания обеспечивали двустороннюю коммуникацию, выражая не только позицию менеджмента. Решением проблемы является превращение издания в дискуссионную трибуну, в ринг открытых идей.

Второй тип печатных изданий, выделяемых И. В. Алешиной, — управленческие публикации. Они служат цели постоянного обеспечения взаимодействия компонентов организации и представляют собой систематически выходящие бюллетени для менеджмента.

Относительно новым и менее распространенным средством для российских организаций являются ежегодные отчеты для рядовых сотрудников. Такой отчет несет в себе как информационную функцию (отражает   деятельность и значительные события в жизни компании в течение года), так и мотивационную функцию (обращается к чувству корпоративной причастности, гордости и патриотизму рядовых сотрудников). Таким образом, годовой отчет является средством признания достижений сотрудников. Структура отчета соответствует его основным задачам. Он представляет собой письмо-обращение топ-менеджмента компании к сотрудникам. В письме содержится констатация основных результатов за год и выражение благодарности сотрудникам; краткое описание компании; характеристика организационной политики компании; отчет об использовании фондов; анализ финансового положения компании; освещение социальной ответственности организации; материалы, акцентирующие человеческий аспект, показывающие значимость людей для организации (профили, зарисовки, эссе о рядовых сотрудниках организации).

Книги, брошюры и методические инструкции играют обеспечивающую роль в информировании сотрудников, дополняя новостную информацию о текущих событиях подробным и системным описанием деталей важных для компании вопросов. Эти средства коммуникации выполняют следующие функции:

—   функцию «введения» — они помогают новым сотрудникам, стажерам и т. д. «вписаться» в корпоративную среду, понять процессы, происходящие в организации;

—  информационно-справочную;

—   институциональную (в них декларируются базовые ценности, основные принципы, правила и нормы, существующие в организации).

Примером подобных изданий могут быть книги-летописи, своеобразные истории становления и развития организации.

К этому же виду внутриорганизационных коммуникаций относятся так называемые корпоративные путеводители, имеющие своей целью знакомство новых сотрудников с правилами поведения и взаимоотношений в первые дни своей работы в организации.

Письма позволяют осуществлять коммуникации с сотрудниками в персонифицированной форме, их преимущество — прямой и индивидуальный подход. Они поддерживают устные коммуникации, обеспечивая аккуратность, точность и наглядность информации. Вкладыши и приложения — информация, дополняющая письма и периодические издания.

Доски объявлений, по мнению И. В. Алешиной, весьма распространены в организациях, однако менеджмент не в полной мере оценивает их значение. Визуально экспрессивные, графически впечатляющие, доски могут быть центрами сегодняшних текущих новостей, они позволяют размещать короткие сообщения в людных местах. Обязательным требованием к их содержанию — регулярная обновляемость сообщений.

На наш взгляд, могут быть выделены следующие виды досок объявлений: для официальной информации (они могут тиражироваться по подразделениям организации), для информации культурного, досугового характера, для базовой информации по организации, наконец, доски объявлений, условно называемые «Событие».

К вещательным средствам коммуникации И. В. Алешина относит телевидение и радио. Основываясь на зарубежном опыте, автор считает, что внутреннее телевидение и использование видеопленки становится все более распространенным средством внутренних коммуникаций. Эффективность телевидения объясняется высокой информативностью видеоленты, например, с записью выступления руководителя, объясняющего корпоративную политику. Видеозапись сокращает дистанцию между аудиторией и менеджментом, персонализирует политику кампании. На наш взгляд, корпоративное телевидение наиболее актуально в крупных компаниях, имеющих филиалы (подразделения) в различных регионах.

Корпоративное радио может использоваться для трансляции новостей компании, объявлений и срочных сообщений. Радиосообщения могут дублировать другие формы коммуникаций.

Интернет как средство внутриорганизационных коммуникаций вытесняет бумажные носители. «Интернет меняет корпоративные схемы оргструктур, лишает топ-менеджмент былых возможностей контроля за коммуникациями. Линейный или древовидный однонаправленный информационный поток трансформируется в сеть циркулирующей мультинаправленной информации. Коммуникации децентрализуются, становятся более гибкими, оперативными и интерактивными» [Там же, с. 257].

К преимуществам данного вида коммуникаций относятся:

—   мгновенный контакт с большой аудиторией, приходящий на смену длительному и многоступенчатому процессу полиграфической печати;

—    гибкость сообщения, позволяющая динамично адаптировать сообщение для различных уровней и типов аудитории;

—   возможность запроса и быстрого поиска сообщений прошлого периода в базе данных.

По мере развития технологий электронные коммуникации вытесняют не только печатные, но и личные формы внутриорганизационных коммуникаций. Тем не менее персонифицированные встречи топ-менеджмента с сотрудниками продолжают сохранять свою актуальность. Главное их преимущество — возможность для персонала задавать вопросы и выражать свое мнение.

По мнению И. В. Алешиной, визиты топ-менеджеров в подразделения помогают преодолеть воспринимаемую персоналом отдаленность своих лидеров. Особенно это значимо для территориально разделенных компаний. Такие визиты могут быть приурочены к торжественным датам, к открытию подразделений, к награждениям. Лидеры компаний могут участвовать во встречах штата в штаб-квартирах, в локальных офисах или на конференциях.

Цель конференций, проводимых раз в год или полгода, — возможность личных коммуникаций между сотрудниками, которые редко собираются вместе, возможность персонифицированных коммуникаций с топ-менеджментом. При этом обеспечивается «перемешивание» менеджмента и штата в различных формах встреч. В американской практике используются также встречи

«перепрыгивания уровня» — менеджеров высшего звена с подчиненными, стоящими на несколько уровней ниже в организационной иерархии. Они персонифицируют руководство для сотрудников, позволяют получать обратную связь.

Собрания и брифинги в организации могут проводится по различным поводам и с различной регулярностью. Главное требование к их проведению — четкое планирование и организация.

Участие рядовых сотрудников в советах и комитетах обеспечивает информирование персонала и представление их интересов в органах влияния.

В качестве отдельного инструмента внутриорганизационных коммуникаций И. В. Алешина выделяет корпоративные мифы, легенды, притчи и слухи — неформальную информацию, распространяемую в организации преимущественно по личным каналам. Важно, чтобы она удовлетворяла коммуникативную или информационную потребность персонала.

Мифы, легенды могут возникать спонтанно, но могут формироваться и целенаправленно как результат коммуникативной политики компании. Корпоративные мифы могут поддерживаться рубрикой корпоративного сайта, корпоративной прессы.

По данным ряда зарубежных исследований слухи — второй по значимости (после информации, полученной от непосредственных руководителей) источник информации для сотрудников.

«Сила» и скорость слуха зависит от двух факторов — недостатка официальной информации и значимости события, лежащего в основе слуха, для персонала. Нередко слухи распространяются быстрее, чем официальная информация, и оказывают большее влияние на сотрудников.

Еще одним инструментом внутриорганизационных коммуникаций, по мнению И. В. Алешиной, являются невербальные символы и знаки, они весьма экспрессивны и действенны. Это элементы интерьера, сами помещения, места отдыха сотрудников, которые выполняют важную коммуникативную функцию [Там же, с. 265].

Иной подход к анализу инструментов и средств внутриорганизационных коммуникаций предлагает Л. М. Минаева.

Основываясь на исследованиях западных специалистов, она предлагает ранжировать их по степени эффективности их воздействия на получателя сообщения.

Наиболее эффективны:

— личные встречи с главой фирмы;

— личное обращение главы организации;

— поздравления работников;

— телефонный разговор;

— неформальная дискуссия в небольшой группе;

— деловые игры;

— коммуникации во внерабочее время;

— организованная утечка информации;

— слухи (неорганизованная утечка информации).

Менее эффективны:

—  собрания и брифинги;

—  совещания отделов рабочих групп;

—  внутренняя пресса;

—  интранет;

—  общее собрание коллектива;

—  доска объявлений

— информационные листовки. Наименее эффективны:

—  ящик предложений;

—  годовой отчет [Минаева, 2010, с. 162–163].

Содержательно автор предлагает выделять следующие инструменты и технологии в внутрикорпоративных связей с общественностью: устная коммуникация, письменная коммуникация, игровые технологии, мультимедийная коммуникация, волонтерство. В отдельный раздел выделяется корпоративная пресса.

Устная коммуникация. Л. М. Минаева считает, что «инструменты и технологии связей с общественностью, которые используют возможности устной коммуникации, чрезвычайно эффективны. Личные контакты, которые облегчают восприятие информации, широко используются во внутрикорпоративной коммуникации» [Там же, с. 171].

Главным из этих средств являются личные встречи главы организации с сотрудниками, которые особенно выделяются персоналам среди всех источников получения управленческой информации, поскольку высокая должность, статус собеседника прибавляют авторитетность его суждениям, позволяют персоналу почувствовать свою приобщенность к выработке корпоративной политики, важных управленческих решений. Кроме того, крайне важна эмоциональная связь таких встреч.

Как и И. В. Алешина, в качестве важного инструмента внутриорганизационных инструментов коммуникации автор отмечает собрания и брифинги, акцентируя внимание на возможности для непосредственных контактов между менеджментом и другими сотрудниками фирмы. Однако следует помнить, что собрания и брифинги представляют собой формальную коммуникацию, которая предполагает обязательную структуру и правила проведения такого мероприятия: заранее определяется повестка дня, разрабатывается регламент проведения, принимаемые решения фиксируются в письменной форме.

В качестве еще одного инструмента внутриорганизационных коммуникаций Минаева выделяет беседу по телефону, представляющую собой устную коммуникацию, опосредованную техническим каналом сообщения. Автор отмечает, что особенности использования этого канала предполагают использование «техники активного слушания», которое помогает специалисту по связям с общественностью не только показать, что он следит за ходом беседы, но и расположить к себе собеседника.

«Горячая линия» дополняет систему корпоративного общения способом недоступным другим средствам. «Руководитель подключает один из своих телефонов (его номер объявляется всем) к магнитофонной записи последних распоряжений, новостей, извещений. Текст меняется ежедневно или дополняется по мере необходимости новой управленческой информацией. Телефон „горячей связи“ используется администрацией и в качестве канала обратной связи: на автоответчик можно записывать критические замечания предложения, ответы на запросы руководства и прочее» [Там же, с. 174].

Разновидностью неформальной устной коммуникации являются слухи. Минаева дает классификацию «носителей соответствующих корпоративных ролей», членов организации, участвующих в распространении слухов:

— посыльные — распространяющие слухи;

—  интерпретаторы — они добавляют к слухам свои собственные соображения;

— скептики — те, кто сомневается в достоверности слухов;

— сторонники — те, кто им верит и отстаивает их правоту;

—   принимающие решения — готовые действовать в соответствии со слухами.

Письменная коммуникация. По мнению Л. М. Минаевой, к инструментам письменной коммуникации относятся доски объявлений, доски почета, информационные листовки, внутренняя корреспонденция, ящики предложений, персональная папка руководителя, годовой отчет, корпоративная реклама.

В отличие от И. В. Алешиной, автор считает, что доска объявлений придает приказам и распоряжениям оттенок неформального обращения: на той же самой доске рядом с последним приказом может разместиться объявление клуба по интересам. На наш взгляд, в данном случае происходит «смешение» информационных носителей различных типов — как уже отмечалось, доски объявлений могут быть типологизированы по признаку характера размещаемой информации.

Доска объявлений моделирует специфику корпоративного коллектива: сам набор объявлений, их тематика, периодичность, дизайн четко определяют круг вопросов, выносимых руководством для оперативного информирования. Достоинство доски объявлений — оперативность воздействия на мнение и поведение малых групп, высокая степень персонификации обращения. Эффективность данного инструмента внутриорганизационных коммуникаций определяется степенью ее обновляемости и удобством расположения.

Доска почета выполняет важную мотивирующую функцию. Информационные листовки эффективны своей оперативно-

стью. Они содержат дополнения, изменения или коррекцию позиции руководства и используются, как правило, для донесения информации в кратчайшие сроки

Внутреннюю корреспонденцию Минаева делит на две группы: служебные письма и записки и имиджевые. Имиджевые записки и письма пишут сотрудники отдела по связям с общественностью или отдела персонала. К ним относятся прежде всего поздравительные письма от имени руководства.

Если в организации существует напряженность и сотрудники с нежеланием относятся к открытому обсуждению возникших проблем, целесообразно использовать ящик предложений, в который могут попасть и анонимные обращения к работодателю. Этим же целям служит персональная папка руководителя, которая доступна всем сотрудникам. Ее можно использовать для передачи конфиденциальной информации руководителю.

Говоря о годовом отчете для сотрудников, Л. М. Минаева отмечает «мультимодусность текста годового отчета: использование фотографий, рисунков, диаграмм и графиков разнообразие цветового и шрифтового оформления» [Там же, с. 181].

Особое внимание автор уделяет корпоративной рекламе. Данный источник информации доступен как внешним, так и внутренним целевым аудиториям, он позволяет в наглядной форме представить весь спектр деятельности организации, ее историю и достижения.

В контексте внутрикорпоративных коммуникаций речь идет о рекламе, проводимой под руководством отдела по связям с общественностью в интересах создания позитивного отношения и атмосферы доброжелательности по отношению к компании.

Среди инструментов корпоративной рекламы, которые могут быть использованы для внутренней общественности, автор выделяет:

— рекламные буклеты;

— брошюры;

— проспекты;

— рекламные «раскладушки»;

— рекламные листовки;

— плакаты;

— схемы и карты;

— энциклопедии;

— справочники;

— факт-листы.

Игровые технологии. Внутрикорпоративные связи с общественностью обращаются к игровым методикам, когда необходимо развивать командные качества в коллективе организации, качества лидеров у ее руководителей, коммуникативные навыки у менеджеров и т. д. Они используются также при подготовке специальных мероприятий и для преодоления коммуникационных барьеров, существующих в организации.

И. М. Минаева выделяет следующие типы игровых технологий:

—  ролевые игры (используются при решении творческих задач, максимально приближенных к реальной жизни, но в рамках заданной ситуации и правил поведения предлагаемых персонажей);

—   деловые игры (используются для развития навыков анализа, принятия решения планирования, помогают развивать коммуникативные навыки, способствуют формированию команды, развивают навыки лидерства; в отличие от ролевой игры, в деловой игре участники действуют по своему разумению, используя свой опыт и знания);

—   имитационные игры (они являются разновидностью деловой игры, в которой для решения деловой проблемы используется метафора — например, сюжеты художественных произведений, сказки, притчи и т. д.).

Мультимедийная коммуникация. Л. М. Минаева останавливает свое внимание на ряде новых технологий и инструментов, относимых ею к мультимедийной коммуникации [Там же, с. 200–210].

  1. По мнению автора, сегодня самым распространенным способом презентации организации является видеовизитка — короткий презентационный фильм, рассказывающий о руководстве и структуре организации, сфере ее деятельности, методах работы и достижениях. Во внутренних связях с общественностью видеовизитка является частью программы для новых сотрудников. Она более продолжительна по времени (до 30 минут), данные фильмы помогают новым сотрудникам компании увидеть ее изнутри и получить общее представление о том, как принято здесь работать и отдыхать.
  2. Большие компании, особенно те, которые имеют отдаленные отделения и филиалы, широко используют в своей работе учебные ролики. Например, изготавливается ролик о возможностях повышения квалификации в компании.
  3. Важные для организации события могут быть представлены в виде фотостендов, которые размещаются в наиболее посещаемых сотрудниками местах организации.
  4. В ряде организаций организуется корпоративное радио и телевидение.
  5. Мобильная связь также является весьма полезным каналом внутренней коммуникации. Во внутрикорпоративной коммуникации мобильные сервисы могут выполнять следующие функции: адресная sms-рассылка, канал обратной связи, который работает как «ящик предложений» и может использоваться для проведения различного рода опросов, экстренная рассылка при чрезвычайных происшествиях, объединения в сообщества по интересам, — т. е. функции укрепления горизонтальных коммуникаций.
  6. Элементами внутрикорпоративной электронной коммуникации являются внутренний интернет-портал, электронная почта, система обмена мгновенными сообщениями, общественные социальные сети, видеоконференц-связь.
  7. В последнее время весьма популярным инструментов электронной коммуникации стал блог — личный сайт пользователя, доступный общественному просмотру и состоящий из регулярно обновляемых записей, изображений и мультимедиа, который предполагает полемику читателя с автором. Одним из видов блогов является корпоративный блог, который ведется сотрудниками организации. Более подробно корпоративный блог как важный современный инструмент PR-коммуникаций рассматривается в следующем параграфе.

Волонтерство. Как уже отмечалось, Л. М. Минаева предлагает рассматривать не только инструменты внутриорганизационных коммуникаций, но и технологии их осуществления. К последним относится, в частности, волонтерство.

Данное понятие рассматривается автором в рамках концепции социальной ответственности бизнеса и относится к высшему уровню социальной ответственности — участию бизнеса в решении социальных проблем.

В рамках волонтерства осуществляется организация и проведение различных акций и программ с участием волонтеров из числа сотрудников организации (ремонт в детском саду, подготовка праздника для ветеранов, помощь местной школе и т. д.). В целом волонтерское движение в организации не только способствует продвижению положительного корпоративного внешнего имиджа, но и работает на укрепление имиджа внутреннего: помогает сотрудникам наладить неформальные горизонтальные связи, лучше узнать руководство, почувствовать гордость за свою компанию.

Ю. М. Демин предлагает следующую классификацию инструментов внутриорганизационных коммуникаций: организационные, аналитические, информационные, коммуникационные, инструменты кризисного реагирования [Демин,2003, с. 82]. Изложим кратко основные идеи автора.

Организационные инструменты внутрикорпоративного PR представляют собой набор специализированных мероприятий, проводимых для работников компании при непосредственном участии руководства.

Корпоративные мероприятия. Это широкий спектр различных акций и внутренних событий компании, нацеленных в первую очередь на внутреннюю аудиторию: сотрудники и члены их семей, бывшие работники фирмы, а также люди, от которых зависит успешная деятельность компании (акционеры, поставщики, инвесторы и т. п.).

Такие акции — важная часть общей корпоративной политики, поэтому регулярность их проведения должна тщательно соблюдаться. Некоторые компании справляются с проведением этих акций силами своего отдела по связям с общественностью и отдела кадров, разрабатывая план оригинальных мероприятий; если же акция носит широкомасштабный характер, для которого требуется согласованная работа нескольких служб, привлекаются внешние агентства и специализированные фирмы.

Основные цели корпоративных мероприятий в области PR:

—   укрепление кадрового состава, создание духа единой команды;

—  поиск и выявление талантливых сотрудников;

—  предотвращение утечки кадров;

—  развитие корпоративной культуры;

—  повышение лояльности сотрудников;

—   выявление назревающих проблем фирмы и конфликтов в коллективе в неформальной обстановке.

Самые распространенные корпоративные мероприятия:

а) спортивные состязания (организация кроссов, футбольных матчей, соревнований по боулингу и т. д.) хорошо сплачивают команду и положительно влияют на эмоциональный фон в коллективе;

б) день рождения компании — одно из самых популярных PRмероприятий, формальная цель которого — отпраздновать годовщину создания фирмы, а неофициальная — предоставить возможность сотрудникам всех уровней поближе познакомиться и пообщаться друг с другом в неформальной обстановке, что трудноосуществимо в условиях регламентированного рабочего ритма. Такое общение способствует налаживанию горизонтальных и вертикальных связей в компании, дает возможность работникам отдела PR узнать персонал ближе, выявить его проблемы и пожелания, что в дальнейшем ведет к созданию благоприятной атмосферы в коллективе;

в) празднование годовщин и круглых дат нередко организуется для двух различных целевых аудиторий. Внутрикорпоративное празднование практически всегда носит закрытый характер и проводится для сотрудников и лиц наиболее приближенных к деятельности компании; на праздничные мероприятия для внешних аудиторий приглашают представителей СМИ, местных властных структур, бизнес-элиты, лидеров общественного мнения и т. п. Такие мероприятия зачастую используются для создания дополнительного информационного повода и получения возможностей «положительно засветить» деятельность и достижения фирмы на рынке.

Аналитические инструменты внутрикорпоративного PR представляют собой одностороннюю коммуникацию, направленную на изучение настроений коллектива, мнений и ответной реакции сотрудников компании (почтовые ящики, анкетирование, мониторинг персонала и т. д.). К ним относятся уже упоминавшиеся ящик предложений и горячая линия.

Ящик предложений, по мнению автора, является одним из наиболее распространенных способов получения обратной связи, хотя часто руководители компании к самой идее ящиков относятся формально и, следовательно, не утруждают себя ответами. Для решения данной проблемы следует инициировать командные предложения, что значительно упростит процедуру ответов.

 

«Горячая линия» для сотрудников создается при помощи сектора отношений с персоналом (employee relations) корпоративного PR-отдела с целью своевременного выявления и решения возникающих внутри коллектива вопросов, проблем и конфликтов. Горячая линия функционирует через телефонную сеть, внутреннюю электронную сеть компании (Intranet) или внешнюю электронную почтовую сеть (Extranet). Горячую линию зачастую называют «предохранительным клапаном», так как она помогает вести конструктивный внутрикорпоративный диалог и обмен мнениями, позволяя тем самым избежать кризисных ситуаций благодаря постоянно действующей обратной связи. Данная форма внутрикорпоративного общения имеет наибольший эффект в коллективах с большим количеством сотрудников, где бывает достаточно трудно уследить за переменами в общественном мнении (особенно если у компании обширная сеть филиалов в разных регионах).

Также к аналитическим инструментам относится мониторинг откликов и отзывов работников предприятия на информацию, распространенную среди них ранее, а также комплексный анализ проводимых опросов персонала, результатов анкетирования и т. п.

Информационные инструменты — это средства односторонней коммуникации. Они предназначаются для того, чтобы информировать персонал компании о текущих событиях в рамках связей с общественностью. К основным информационным инструментам внутрикорпоративных связей с общественностью относятся следущие.

Корпоративный сайт. Он является интерактивным и оперативным средством передачи информации, зачастую активно используется для ведения диалога с персоналом в свободном режиме. Основная задача PR-отдела — сделать сайт реально работающим, а не номинально существующим, т. е на сайте должны постоянно размещаться актуальные материалы, должна поддерживаться его работоспособность.

Внутрикорпоративные издания. Пожалуй, наиболее популярная технология — внутрикорпоративная газета или журнал.

 

В этих изданиях размещается информация о достижениях фирмы и ее сотрудников, инновациях и проектах компании, освещаются рабочие будни коллектива. Некоторые компании затрагивают в них не только бизнес-темы, но и вопросы отдыха сотрудников, хобби, семьи, и это несет положительный эффект. Главная задача корпоративного издания — избегать нравоучений и быть написанными языком, легким для восприятия. Тираж, периодичность и объем внутрикорпоративных изданий обусловлены размерами компании и ее возможностями.

Доска почета считается пережитком прошлого, что не является верным. Гласное признание заслуг зачастую становится для сотрудников сильным мотиватором.

Доска объявлений является открытым источником информации, способствует общению сотрудников, побуждая к ее обсуждению. Желательным является наличие традиционной доски в месте наибольшей проходимости, даже если у компании имеется электронная доска.

Коммуникационные инструменты внутренних связей с общественностью обладают неоспоримым достоинством — непосредственно наличием контакта, личной коммуникации между сотрудниками фирмы и руководством.

Совещания, собрания являются важным элементом внутренних коммуникаций. Встречи сотрудников и руководства необходимы для прояснения курса, который избрала компания, для оповещения о ее планах, для создания сильной мотивации сотрудников (особенно в том случае, когда руководитель — яркая, харизматичная личность).

Награждения — не менее эффективный прием. Если сотрудники видят, что руководство поощряет успехи в работе и лояльное отношение к компании, это может стать хорошим толчком к новым заслугам и свершениям на трудовом поприще. Для максимальной результативности таких мероприятий (награждение лучшего сотрудника квартала, года) необходимо присутствие кого-либо из топ-менеджмента. Награда, принимаемая из рук представителя руководства, имеет большую моральную ценность.

 

Средствами внутрикорпоративного PR являются также традиции, ритуалы, символика — все, что относится к мифологии компании. Носители символики — логотипы, бренд-бук, униформа, гимн и т. п. — являются элементами самоидентификации компании и играют важную роль в формировании внутрикорпоративной культуры, главная задача которой — мотивировать и сплачивать коллектив. Вся корпоративная символика выдерживается в едином стиле. Символика компании используется в двух направлениях: ручки, кружки, блокноты могут быть использованы в качестве рекламной продукции, в то же время на рабочем столе они являются признаком принадлежности сотрудника к данной компании.

Корпоративный кодекс — свод правил, которому подчиняется жизнь компании, уникальный документ, описывающий правила взаимоотношения в организации и ведения дел. В кодекс включается все, что считается для компании актуальным: принципы распределения задач и ответственности, порядок урегулирования спорных вопросов, образцы поведения, которым должны следовать все сотрудники (включая руководство), основные запреты, административные меры воздействия и т. д.

Обучающие и адаптационные мероприятия относятся и к организационным, и к коммуникационным инструментам.

Разнообразные тренинги, работы в группах, работы в условиях реструктуризации компании и т. д. помогают сохранять благоприятную атмосферу в коллективе в условиях сложных ситуаций. По большей части тренинги проводятся с привлечением сторонних специалистов, организацией занимаются сотрудники HR, целесообразность определяется сотрудниками PR-департамента.

Обучающие мероприятия проводятся для адаптации новых сотрудников и сотрудников, проходящих повышение квалификации. От первых впечатлений во многом зависит дальнейший рабочий процесс нового сотрудника, поэтому следует использовать первое время его деятельности для формирования положительного видения компании.

 

Итак, существуют весьма разнообразные классификации инструментов, средств, технологий внутриорганизационных связей с общественностью. Различные авторы весьма по-разному определяют их место и роль, более того, расходятся в понимании того, что же следует относить к последним. Тем не менее большинство из них достаточно типичны и широко применяются на практике.